“讓對方擔心就是失敗。”是我看到的一篇質(zhì)量管理類文章，先摘錄其中一段與大家共享：“產(chǎn)品的交貨期，即使你是如期交付，如果讓客戶產(chǎn)生不安的話那就是失敗，交貨期并不是在約定時間完成工作的那一刻，而是你提交貨品的那一刻，在此之前的操作也并不屬于工作時間，而應是點檢和修改的時間。至少應該做到，在約定期限的最后20%的有效時間內(nèi)，用來點檢和修改。”看完這一段后我深受啟發(fā)。  

ISO9001:2008標準八項質(zhì)量管理原則（1、以顧客為關(guān)注焦點；2、領導作用；3、全員參與；4、過程方法；5、管理的系統(tǒng)方法；6、持續(xù)改進；7、基于事實的決策方法；8、與供方互利的關(guān)系）之首就是“以顧客為關(guān)注焦點”，組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望；原則之三就是“全員參與”，各級人民是組織之本。只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。八項質(zhì)量管理原則，為我們在實際工作中搞好質(zhì)量管理標定了方向，為“顧客就是上帝”找到了理論依據(jù)。

 由此可見，客戶經(jīng)理在質(zhì)量管理體系中也是起到很大的作用，一是，客戶經(jīng)理直接與顧客對話，必須以顧客關(guān)注為焦點，這不能只落在口頭上，要真正按顧客的要求去做。二是，根據(jù)“全員參與”的原則，客戶經(jīng)理也是質(zhì)量管理體系中的一分子，與質(zhì)量管理息息相關(guān)。產(chǎn)品質(zhì)量并不只是生產(chǎn)車間員工的事，肯定也離不開客戶經(jīng)理的參與。光靠一個部門（質(zhì)管技術(shù)科）搞不好質(zhì)量管理，光靠一個人也搞不出高質(zhì)量的產(chǎn)品，必須全員參與，互相協(xié)調(diào)，通力配合。我們必須要糾正一個意識，并不是我們聘請一個人加入我們的團隊，事情就做好了，新的力量的加入，主要是起到一個牽引，推動的作用，團隊的力量若不能匯集成一股合力的洪流，也會事與愿違。做質(zhì)量管理如同做事，成功需要千個理由，而失敗只需要r個理由就夠了，這就好比一根鐵鏈，環(huán)環(huán)相扣鐵鏈才能足夠結(jié)實，有一個鐵環(huán)斷裂，那整根鐵鏈就會斷裂開了。

當客戶經(jīng)理將搞錯客戶名稱的檢測單發(fā)到了顧客手中，我想，假設客戶經(jīng)理拿到檢測單能復查一遍......當顧客反饋某盤銅管標識搞錯，我想，假設發(fā)貨前4小時，相關(guān)客戶經(jīng)理能到成品庫對準備發(fā)貨的銅管先進行點檢，發(fā)現(xiàn)問題及時通知車間修改......遇到“一根筋”的顧客，我想，假若客戶經(jīng)理能跟顧客有一個良好的溝通……是不是會有個不一樣的結(jié)果呢？是不是會避免很多問題呢？  

不為困難找借口，只為成功想辦法。我們連鑄連軋部對客戶經(jīng)理提出要求：客戶經(jīng)理只要不出差，至少在發(fā)貨前4小時，必須對自己所發(fā)銅管，代表外部顧客進行外觀、標識、檢測單、盤數(shù)、托數(shù)等項目的點檢，發(fā)現(xiàn)問題立即通知質(zhì)管技術(shù)科處理，并且還要對車間相關(guān)人員進行負激勵。我們的目標就是，把客戶經(jīng)理也打造成一個個小的“阿米巴”。增加這道關(guān)卡（預警系統(tǒng)），就是為了防止顧客收到擔心的產(chǎn)品，敗壞我們的聲譽。古語講“貨賣一張皮”，顧客通常的心里就是：外包裝不規(guī)范、不整齊、卡物不符，那你的內(nèi)在質(zhì)量肯定也不會好到哪里去。就像一個不注意儀容、儀表的人，我們不相信他會把工作做得很漂亮，讓人放心。   

客戶經(jīng)理也是顧客，是內(nèi)部顧客，顧客的推動才會有產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提高。  

只要生產(chǎn)車間用心、維修車間用心、質(zhì)管技術(shù)科用心、銷售人員用心、各個部門、每個員工都用心，真正發(fā)揮自己在質(zhì)量保障體系中的作用，生產(chǎn)出滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，才不會使顧客擔心，才能使他們成為我們宏泰的忠誠顧客！